Давайте попробуем сыграть в простую игру
«Собраться утром на работу (от момента пробуждения до момента закрытия за собой двери)». Я часто прошу поиграть своих коллег в неё до перехода к работе с настоящей — продуктовой User Story Map.
Саму же игру мне показали на курсе ICP в ScrumTrek, далее она обросла ещё небольшими изюминками и кажется предела совершенства нет, каждый раз что-то новенькое открывается, приходят инсайты от ребят :)

Суть её очень простая:
Для начала, вам следует разделить команды по 4-5 человек, больше будет сложнее, лучше в таком размере. Командам потребуется стол, а дальше лучше стена. Стикеры квадратные — сразу даём командам, стикеры побольше прямоугольные для Раунда 3.

Раунд 1 (10 минут) [индивидуальная работа — свой путь]
Каждому участнику/це надо на стикерах написать все свои действия, которые он/она осуществляет каждое (типичное) утро, собираясь на работу. Один стикер = одно действие. После того как время истекло, уточняем все ли закончили или нужно ещё немного времени. Чаще всего дополнительное время необходимо командам, где девушки :)
После завершения спрашиваем у каждого сколько примерно времени требуется для сбора на работу
{это нам-модераторам потребуется на последних 2-х раундах}

Раунд 2 (10 минут) [командная работа — объединение]
Команде необходимо теперь объединить свои действия (истории сбора на работу). И здесь лучше всего подойдёт стена. Одинаковые действия либо склеиваются, либо остаётся одно (чаще с более понятным почерком), если что-то не совсем одинаковое клеится так, чтобы видны были оба стикера, команда после решит что с этим делать.
В каком порядке будут действия — решает команда.

Раунд 3 (10 минут) [командная работа — группировка — формируем эпики]
Выдаём команде прямоугольные стикеры и говорим, что им необходимо сгруппировать действия и над каждой группой на прямоугольных стикерах написать названия.
{на этом этапе лучше профасилитировать каждую команду, так как есть риск, что они захотят под одну группу закинуть ОЧЕНЬ разные вещи — надо почелленджить}
А теперь начинается самое интересное :)

Раунд 4 (максимум 5 минут)
Ранее мы спросили сколько времени у каждого занимают сборы на работу — прикидываем сколько будет 1/3 от этого среднего и говорим, что у ребят минус эта 1/3 (например, они проспали и у них минус 30 минут) и им необходимо оставить только те действия, которые они успеют сделать. Что не успеют спустить ниже на уровне соответствующей группы, стикеры с названиями группы не трогаем.

Раунд 5 (максимум 5 минут)
Теперь мы отнимаем 1/2 их времени и просим проделать то же самое, что и в 4-ом раунде. Однако! добавляем условие (Acceptance criteria): собраться на работу в таком состоянии, в котором вас пропустит охрана на работу и примет коллектив или заказчик :)

Стикеры, которые не успеваем идут вниз, НО на уровень выше чем те, что на Раунде 4.
Если у вас будет желание дойти то нулевого уровня USM (skeleton) можно провести ещё несколько раундов — убирая минуты до того момента, как кто-то скажет «Да ну нафиг, позвоню на работу, скажу проспал/а!». Стикеры этого уровня как можно ближе к названиям групп, первая линия.

После завершения, спрашиваем у ребят как у них настроение, чтобы немного успокоить и далее начинаем уже рассказывать, что только что они сделали User Story Mapping.

В этой игре есть ещё одна интересная вещь, можно через неё рассказать о техническом долге и багах.
Например, если вы не успеваете постоянно мыть посуду, то в какой-то момент вам станет очень сложно завтракать, пить чай/кофе, если в доме закончатся кружки. Можно конечно что-то придумать — а-ля «костыль»... такое себе решение (это технический долг)

А ещё бывает нетипичное утро. Проснулись, а у вашего питомца случилось что-то не то, и вам надо прибрать. Неожиданность, которая забирает время и ... лучше всё-таки прибрать :))))) (это бага)

Способность команды самоорганизовываться вокруг поставленной цели является фундаментом для всех Agile-практик, включая Scrum.

В Agile Manifesto самоорганизующиеся команды — это ключевой принцип: «Самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд»

Одни команды могут прийти к тому, что все ключевые технические решения будут приниматься одним человеком в команде и это будет их лучшей стратегией по достижению поставленной цели.

Другие команды могут прийти к разделению ответственности за технические решения по техническим границам: эксперт по базам данных принимает решения по базам данных, а самый опытный программист Python принимает решения по Python.

Также есть команды, которые приходят к тому, что тот, кто работает над функциональностью, принимает решение самостоятельно, но обязан поделиться результатами с командой.

Не каждая Agile команда самоорганизуется одинаково

Здесь есть два ключевых момента:
~ Во-первых, Agile команды могут самоорганизовываться по-разному, и это нормально.
~ Во-вторых, коллективный разум команды в целом приведет к лучшему способу организации вокруг работы, нежели разум одного менеджера по персоналу.

Преимущество разрешения команды на самоорганизацию заключается в том, что она самостоятельно организовывает свою работы вокруг задачи и таким образом полностью отвечает за свой результат.

Можем ли мы ожидать самоорганизации от Agile команд?

О самоорганизующихся командах критики обычно говорят: «Мы не можем просто собрать восемь случайных людей вместе, сказать им, чтобы они самоорганизовались и ожидать хороших результатов».

Сложно ответить, можем ли мы ожидать чего-то от восьми случайно собранных людей, однако, Agile команда не должна быть случайной группой людей. По факту, сотрудники компании, ответственные за инициирование Scrum, должны приложить немало усилий для подбора людей, которые будут участниками команды.

Менеджмент осуществляет искусный контроль над самоорганизацией

В оригинальной статье, описывающей Scrum, Такеучи и Нонака определили «искусный контроль» как один из шести его принципов. Они считают кадровые решения ключевой обязанностью менеджеров:

«Выбор подходящих людей для проектной команды во время мониторинга изменений в групповой динамике и добавление или удаление участников в случае необходимости [является ключевой обязанностью менеджера]. „Мы бы добавили в команду более взрослого и более консервативного участника, если бы баланс слишком сильно сместился в сторону радикализма“, — сказал руководитель Honda. „Мы тщательно отбираем участников проекта после долгих размышлений. Мы анализируем различные личности, чтобы увидеть, будут ли они ладить“»

Поиск подходящих людей в Agile команду

Если вы менеджер по персоналу или можете влиять на состав команды в вашей компании, вот некоторые моменты, которые следует учитывать при формировании Agile команд:

1) Включите все необходимые компетенции

Для кросс-функциональной команды важно, чтобы все компетенции, необходимые для перехода от идеи к реализованной функциональности, были представлены в команде. Вначале это может означать, что размер команды будет немного больше, чем хотелось бы. Однако, со временем участники команды изучат некоторые компетенции, которыми обладают их коллеги. Это естественный результат нахождения в Scrum команде. И так как некоторые участники команды разовьют более широкие компетенции, другие участники со временем могут быть переведены в другие команды.

2) Сочетайте уровень технического мастерства

Принимая во внимание размер команды, вы должны стремиться балансировать уровень компетенций в команде. Если в команде три опытных программиста и нет менее опытных программистов, опытным придётся работать с простой функциональностью, которая будет для них скучной. Менее опытный программист наоборот может найти такую функциональность интересной и для него будет также полезным сделать её советуясь с более опытным программистом.

3) Находите баланс среди экспертов в определённой области

Точно так же, как стремление сбалансировать технические навыки, необходимо стремиться к балансу среди экспертов, которые хорошо знают предметную область, в которой работает команда, или хорошо знают задачу, которую команда пытается решить. Это не означает, что если у вас есть возможность собрать команду, состоящую исключительно из экспертов в предметной области, вы не должны ее использовать. Однако, вы должны учитывать долгосрочные цели вашей организации. Одной из этих целей, вероятнее всего, будет являться наращивание знаний о предметной области во всей организации. Вам будет трудно добиться этого, если вы сконцентрируете всех экспертов в одной команде.

4) Ищите разнообразия

Разнообразие может означать много разных вещей, среди которых может быть пол, раса, культура. Возможно, не менее важным может быть то, как люди думают о задачах, как они принимают решения, сколько информации им нужно, прежде чем принимать решение, и так далее. Исследования показывают, что однородные команды достигают консенсуса быстрее, чем разнородные, однако, делают они это, не рассмотрев все возможные варианты.

5) Учитывайте постоянство при формировании команды

Участникам Agile команды требуется время, чтобы научиться хорошо работать вместе.
Стремитесь формировать команды из участников, которые хорошо работали вместе в прошлом, а также при формировании команды учитывайте, как долго участники смогут работать вместе, прежде чем некоторые или все будут распределены по другим задачам.

Некоторые возражения по поводу самоорганизации команд

Давайте рассмотрим несколько возражений по поводу того, что команда может самоорганизоваться

Один доминирующий человек будет принимать все решения

Одно из возражений заключается в том, что одна доминирующая личность, например, такая как технический руководитель, решит, что самоорганизация означает, что он или она принимает все решения или одна доминирующая личность «продавит» своё мнение до того, как у команды будет возможность что-то обсудить.

Если вы замечаете, что такое начинает происходить, поясните данному человеку, что в тех ситуациях, где ему кажется, что он лучше всех знает «как правильно делать», ему следует давать команде право высказать своё мнение.

Спросите у него, как он думает, сможет ли команда принять правильное решение, если он представит свои мысли как мнение, а не как неоспоримое решение.

Заручитесь помощью этого человека в качестве наставника для других — его работа должна заключаться не только в том, чтобы принимать правильные решения, но и в том, чтобы участники команды развивались так, чтобы они смогли принимать правильные решения в своих следующих проектах, где его может и не быть.

Моя команда ожидает, что Scrum Master возглавит

Второе распространенное возражение заключается в том, что команда слишком пассивна, чтобы самоорганизоваться, и вместо этого она будет обращаться к своему Scrum мастеру или коучу, чтобы он возглавил и принял решение за них.

Если такое происходит, убедитесь что участники команды знают, что работа Scrum мастера заключается в помощи команде, а не в принятии решений за них. Если вы совмещаете роль Scrum мастер/ участник команды, вам не нужно постоянно скрывать своё мнение и сохранять молчание, однако, вам следует найти способы вовлечь других, например, задавая им вопросы до того как высказать своё мнение.

Команда слишком «зелёная» для самоорганизации

Третье возражение заключается в том, что команда слишком «зелёная» для самоорганизации

Если участники команды имеют достаточно опыта для создания продукта, у них, вероятно, достаточно опыта, чтобы понять, как самоорганизоваться. Если нет, проведите в команде обучение или коучинг.

К сожалению, часто данные возражения маскируют реальную причину: «Я не верю, что команда самоорганизуется так, как я хочу». Это очень плохо.

Искусно контролируйте то, кого вы объединили в команду и какую поставили цель, а не то как им самоорганизоваться для выполнения своей повседневной работы.

Текст адаптирован с оригинальной статьи:
https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/self-organizing-teams-are-not-put-together-randomly

Организации применяют agile подход по многим причинам:

~ одни надеются на повышение производительности и сокращение времени выхода на рынок;
~ другие для более успешных продуктов;
~ третьи применяют agile, чтобы расширить сотрудничество между разработчиками и бизнес людьми, улучшить качество или повысить удовлетворенность работой команды.

И, конечно же, многие организации используют agile в надежде достичь некоторого сочетания этих преимуществ, однако, преимуществ столько же, сколько ошибок.

Миф #1: agile только для разработки программного обеспечения

Это интригующий миф, потому что scrum является старейшим agile подходом, истоки scrum лежат в разработке физических продуктов. Некоторыми из оригинальных проектов по scrum были фотокопировальные машины, автомобиль Honda и фото-камеры.

Agile в наши дни используется для всех форм разработки продуктов, от физических продуктов до облачных решений. Помимо продуктовой разработки, agile успешно используют:

~ маркетинговые команды для планирования и проведения кампаний;
~ адвокаты для управления делами и рабочей нагрузкой;
~ команды по организационной трансформации, в частности при переходе на agile;
~ команды руководителей для управления своими организациями;
~ семьи для улучшения времени, которое они проводят вместе;
~ пары при планировании свадьбы.

Любой проект с высокой степенью уникальности (вы не делали это раньше раз так десять) и сложности хорошо подходит для применения agile подходов.

Если вас смущает отсылка к программному обеспечению в опубликованных документах, таких как Agile Manifesto, просто замените на слово «продукты». Замените, например, рабочее программное обеспечение на рабочие продукты и прочитайте еще раз: Рабочие продукты, важнее исчерпывающей документации. Это идеально подходит. Почему? Потому что agile работает со всеми видами продуктов, программное обеспечение является лишь одним из них.

Миф #2: менеджеру нет места в agile

Данный миф существует, потому что большинство менеджеров тратит много времени на те вещи, которые они не должны делать, в agile они или нет. Например, менеджеры часто работают на уровне назначения задач конкретным людям. Когда менеджеры узнают что это то, что они не должны делать в agile им кажется, что у них не осталось работы.

Нет: часть работы не была забрана. Такие активности, как назначение задач конкретным людям никогда не должна быть самой важной частью работы менеджера

Менеджеры должны быть сфокусированы на создании среды и культуры, которые необходимы команде для развития. Их время не должно расходоваться на такие мелочи, как кто будет работать над какой задачей.

Питер Друкер — ведущий теоретик 20-го века в менеджменте, наиболее известный идеей управления по целям и созданием аббревиатуры SMART для постановки целей (цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и привязанной ко времени), сказал, что у менеджеров есть пять видов обязанностей:
1) постановка целей;
2) организация людей и работы;
3) мотивация и коммуникация;
4) измерение;
5) развитие людей

Конечно, в некоторых компаниях некоторые из обязанностей уменьшены, однако, развитие людей — может быть крайне важной обязанностью менеджера.

За многие годы существования agile ни одна из компаний не принимала решения об увольнении всех менеджеров. Да, некоторые менеджеры стали scrum-мастерами, некоторые Владельцами продуктов, тем не менее в agile есть место для менеджеров.

Миф #3: стэйкхолдеры могут вносить изменения, когда захотят

Не удивительно, что в данный миф больше всех верят сами стэйкхолдеры.
Команда разработки понимает, что внесение изменений в неподходящее время обходится дорого.

Давайте рассмотрим ситуацию с заказом еды в ресторане

Вы говорите официанту, что хотите курицу. Затем сразу же говорите, «Нет, лучше лосося». В данном случае изменение вам ничего не стоит.

Однако, если вы измените своё мнение позже, это будет вам чего-то стоит. Если вы скажите официанту, что хотели бы лосося вместо курицы после того, как кухня уже начала готовить, это будет стоить приготовленного впустую блюда (за которое ресторан может вас попросить расплатиться)

Стоимость становится более очевидной, если вы съедите половину курицы до того, как скажите официанту, что хотели бы вместо курицы лосося.

Изменения, которые стэкхолдер вносит в спринт схожи с изменением блюда на ужин. Если изменения внесены в правильное время, то стоимость изменения будет маленькой или её вообще не будет. Однако, если это произошло в неверное время — стоимость будет высокой.

Быть agile не означает убрать всю стоимость изменений, которые вносят стэкхолдеры, однако, хорошие agile команды могут снизить стоимость таких изменений.

Для этого у команд:
~ короткие спринты;
~ маленький продуктовый бэклог;
~ элементы бэклога делаются настолько быстро насколько это возможно, обычно минимизируя количество элементов, над которыми работают одновременно.

Ничто из этого не говорит, что команды не должны приветствовать изменения. Некоторые изменения со стороны стэкхолдеров могут быть очень важными, однако, всегда надо оценивать ожидаемую выгоду и стоимость изменений и это соотношение не всегда равно нулю.

Миф #4: Каждый участник agile команды должен быть универсальным

Участник agile команды должен быть способен делать всё — самый популярный миф об agile командах.

Этот миф подразумевает, что если вы наняли величайшего в мире администратора баз данных Oracle, вы хотите, чтобы этот администратор баз данных был также замечательным Java разработчиком. И ваш удивительный Java разработчик должен быть полностью опытным в тестировании на случай, если в одном спринте не требуется много Java разработки.

Это абсолютно не так.

Agile командам не надо, чтобы каждый обладал всеми компетенциями, командам нужно, чтобы ценили тех, кто обладает несколькими компетенциями.

Чтобы понять ложность этого мифа, давайте рассмотрим пример с модным рестораном

В ресторане есть Шеф-кондитер, который умеет делать выпечку, десерты, хлеб и другие хлебобулочные изделия. Его роль звучит как высококвалифицированная, но специализированная. Другой специализированной ролью на кухне может быть Соусье́, который отвечает за соусы, за всё, что подается с соусом, также за тушение и обжарку в соусах.
На хорошо организованной кухне было бы неплохо, если бы Шеф-кондитер мог помочь Соусье́, возможно, нарезав немного лука, но ни Шеф-кондитер, ни Соусье́, не способны полностью выполнять работу друг друга.

В современном мире сложных технологий нереально ожидать, что участники команды полностью овладеют всеми компетенциями, которые необходимы в команде. Вместо этого хорошие agile команды учатся ценить участников с несколькими компетенциями.

Наличие нескольких участников команды с несколькими компетенциями помогает балансировать типы работ. Например, когда команде требуется больше тестирования, наличие одного или двух участников команды, которые могут переключиться на тестирование, невероятно помогает.

Баланс может быть достигнут в большинстве команд, даже если несколько её участников владеют только одной компетенцией.

Миф #5: Agile команды не планируют

Большинство хороших agile команд планируют, однако, это планирование часто менее заметно, чем у команд с традиционными проектами, т. к. у agile команд отсутствует предварительная фаза планирования. Вместо этого хорошие agile команды проводят планирование как серию небольших повторяющихся действий, которые гарантируют, что их планы всегда отражают реалии текущей ситуации. Таким образом, команды разрабатывают планы так же, как они разрабатывают продукты: путем инспекции и адаптации.

Любая agile команда планирует на тот горизонт, который необходим для принятия важного решения.

На самом деле, несмотря на этот миф, agile командам проще создавать надежные планы, потому что она знает насколько быстро производит продукт.

Рассмотрим традиционную команду с этапами анализа, дизайна, проектирования, написания кода и тестирования. Если повезет, эта команда может отложить принятие плана до конца этапа дизайна и проектирования. Однако и в тот момент эта команда не будет знать, насколько быстро она будет писать код и тестировать, т. к. она еще не выполняли ни одного из этих действий.

В отличие от традиционных команд, agile команда проделывает все процессы разработки каждый спринт. Каждый спринт включает в себя немного анализа, дизайна, проектирования, написания кода и тестирование. Такой подход помогает понять как быстро команда превращает идею в новую функциональность.

Миф #6: Agile команда не создаёт архитектуру и дизайн своего продукта

Пришло время разоблачить последний миф: миф о том, что agile команда не создаёт архитектуру и дизайн своего продукта.

Agile команда определенно создаёт архитектуру и дизайн своего продукта и это происходит инкрементально. Такой подход позволяет команде инспектировать и адаптировать архитектуру и дизайн, для того, чтобы они стали самыми лучшими.

Это означает, что нет предварительной фазы, во время которой принимаются все архитектурные решения. Вместо этого архитектура продукта появляется со временем.

Команда фокусируются на тех аспектах продукта, которые, по их мнению, наиболее рискованные. Например, если поставка продукта с необходимой производительностью будет сложной задачей, команда и владелец продукта на раннем этапе решают поработать над функциональностью, которая снижает этот риск.

Архитектура не просто появляется в один день, она появляется постепенно и управляется командой, чаще участниками команды с необходимыми архитектурными компетенциями.

Это означает, что при гибкой разработке у продукта есть базовая архитектура, которая в дальнейшем разрабатывается по мере развития продукта. Архитектура не разрабатывается полностью до начала создания продукта.

Текст адаптирован с оригинальной статьи:
https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/six-agile-product-development-myths-busted

1. Никогда не принимай решения за команду, не спросив её

Как у скрам-мастера команды, у тебя нет права (власти) принимать от имени команды запросы на изменения (неважно насколько они малы). Даже если ты абсолютно уверен, что команда справится с этим изменением, ты должен сказать: «Мне нужно обсудить это с командой, прежде чем мы скажем ‘да’»

Оригинальная картинка https://less.works/img/structure/scrum-master-focus-over-time.pdf

И конечно же не подписывай команду ни под какие дэдлайны, или что-либо ещё, не пообщавшись сначала с ней (командой). Возможно, тебе не надо говорить со всей командой — для ряда команд достаточно, чтобы часть сказала «да, мы можем это сделать», для ряда команд нужно, чтобы сказали все, без общего собрания.
Но это всё же будет их решение, не скрам-мастера

2. Помни, что ты там, чтобы помочь команде стать лучше

Быть скрам-мастером не про то, чтобы самому стать лучше.
Ты становишься лучше, когда команда становится лучше.
Команда становится лучше, когда делает отличную работу

Ты поймёшь, что делаешь свою работу хорошо, когда другие, вне команды, начнут интересоваться нужен ли ты вообще. Да, это может звучать пугающе, если твой руководитель начнёт интересоваться твоей необходимостью, но хороший руководитель знает, что твои компетенции и экспертиза создают впечатление твоей ненужности в то время, как ты незаменим.

3. Не бей команду по голове книгой с правилами agile

Ни Scrum, ни agile не пришли к нам с книгой правил (несмотря на то, что некоторые пытались её создать)
Если у продукта есть клиент, следует подумать о написании пользовательских историй (user stories), но истории не являются требованиями в agile. Если кому-то необходимо знать, когда будет поставлен продукт — оценивайте, если такой необходимости нет, возможно, и оценка не нужна. Если вам кажется, что обратная связь в конце спринта — это уже поздно, делайте обзоры в то время, как фича сделана.

Быть agile означает соблюдать принципы и ценности, которые лежат в основе agility. Если команда остается верной принципам и ценностям, она не собьется сильно с пути, несмотря на то, что ей говорят другие

4. Ничто не постоянно, поэтому экспериментируй со своим процессом

Экспериментирование со своим процессом — это часть соблюдения принципов agile. Вдохнови команду попробовать новые вещи. Твоей команде нравятся двухнедельные спринты, и они думают, что работают великолепно? Отлично. А теперь попроси команду поработать недельный спринт или трехнедельный спринт и понаблюдай за результатами. Эксперименты не всегда могут быть комфортны, но — это лучший способ убедиться, что команда продолжает открывать что-то новое, лучшие способы работы

5. Убедись, что команда и стейкхолдеры относятся друг к другу как к равным

Команда и стейкхолдеры со стороны бизнеса вносят значительный вклад в развитие продукта. Поэтому должны относится друг к другу как к равным. Когда одна из сторон рассматривает другую как нечто, с кем нужно мириться, страдает вся организация. Команде следует понимать уникальное видение стейкхолдеров, а стейкхолдерам следует уважать команду, в том числе слышать, когда она говорит, что установленный дэдлайн не достижим.

6. Защищай команду, включая те способы, о которых ты даже и не думал

Возможно, наиболее частый agile-совет — этот тот, что скрам-мастер должен защищать команду от слишком требовательного Владельца продукта или стейкхолдеров. И это хороший совет.
Иногда Владельцы продукта «просят» слишком много, слишком часто и слишком требовательно. Это вынуждает команды ускоряться, чаще всего жертвуя качеством, что позже отразится на продукте. Поэтому хороший скрам-мастер защищает команду от этого.

Однако, вы не часто услышите, что хороший скрам-мастер также должен защищать команду от самодовольства.
Хорошие agile-команды постоянно самосовершенствуются. Другие команды останавливаются в развитии, скорее всего бессознательно, думая что они достаточно развились. И возможно они были значительно быстрее и лучше уже до того как услышали об agile. Но даже великие команды часто становятся намного лучше.
Великие скрам-мастера защищают команды от ощущения, что им больше нечему учиться.

7. Запрети себе использовать слово «провал»

Как правило «провальным спринтом» команды называет такой спринт, в котором не достигла всего, что она запланировала. Не стоит это считать провалом, особенно если команда завершила большинство запланированных элементов или если она быстро справилась с чрезвычайной ситуацией. Когда баскетболист бросает мяч в корзину и увеличивает счет, это называется заброшенный мяч. Когда игрок промахивается, это называется попыткой забросить мяч. Не провал. Попытка. Хорошие скрам-мастера помогают командам корректировать свое мышление так, чтобы те считали спринты и фичи, которые не соответствуют их ожиданиям, попытками, а не провалами

8. Хвали чаще, но всегда искренне

Никогда не произноси ложную похвалу. Никто не хочет этого слышать. Однако, когда команда делает действительно хорошую работу, дай ей об этом знать, похвали. Скорее всего, это происходит не слишком часто

9. Поощряй команду, если она начала делать твою работу

Команда, для которой agile в новинку, будет в значительной степени полагаться на своего скрам-мастера или agile-коуча. Такая команда может не знать как уложиться в 15 минут на ежедневном скрам митинге (прим. ежедневном стэндапе). Или она может не понимать важности параллельной работы или необходимости быть кросс-функциональной.

То же самое справедливо в отношении неопытной спортивной команды. Тренер маленьких детей, которые учатся играть в футбол, обязан научить их всему. Когда тренируются маленькие дети, их тренер бегает вдоль боковой линии всю игру, крича: “Бей и беги!». Если бы он этого не делал, маленькие игроки могли забыть об этом. Даже когда он так кричит, время от времени какой-нибудь ребенок просто садится на траву и глазеет вокруг.

Сравните тренера маленьких детей с тренером команды Кубка мира. В команде Кубка мира игроки знают, что нужно делать. Если тренер опаздывает на тренировку, игроки знают с каких упражнений им начинать. Тренеру Кубка мира не нужно напоминать игрокам, чтобы били и бежали. В то же время, команда Кубка мира никогда не скажет вам, что им больше не нужен тренер.

Независимо от того, насколько хороша agile-команда, она получает пользу, от того, что у неё есть cкрам-мастер или agile-коуч. Однако, хорошие agile-команды сами берут на себя некоторые простые коучинговые задачи для освоения навыков, необходимых им в продуктовой разработке.

10. Молчи и слушай

Оставаться молчаливым и позволить команде самой найти решение проблемы — это одна из самых сильных практик в коучинге и менторстве.

Это может быть трудно. Когда ты видишь, что команда изо всех сил пытается понять, что предпринять — тебе несомненно хочется вмешаться и помочь советом, но если ты решаешь проблемы за команду или с готовностью предлагаешь советы, команда начинает ждать что ты решишь за неё любую возникающую проблему.

Это не означает, что ты никогда не сможешь предлагать свои решения, ты же умный человек, в противном случае эта роль не для тебя, однако, одна из составляющих быть хорошим скрам-мастером означает помогать командам научиться находить решения самостоятельно. Если ты решаешь каждую проблему, с которой сталкивается команда, у неё не будет возможности научиться делать это самой

Текст адаптирован с оригинальной статьи:  https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/ten-sentences-with-all-the-scrum-master-advice-youll-ever-need

Визуализированный план действий — это отличный результат продуктивной встречи, например ретроспективы. Он позволяет структурировать дальнейшие шаги, закрепить ответственных, сроки, а также задать критический вопрос, как мы поймем, что «это сделали?» и «что это решило нашу задачу?» Для такой структуры предлагается шаблон План Действий

План действий

Рекомендуется на команду брать не больше 3-х улучшений, которые они обязуются сделать до следующей ретроспективы. Если команда к следующей ретроспективе сделала не все три, то нужно уменьшить до двух. Если не было сделано ни одной задачи, то выбрать только одну и всем фокусироваться на ее выполнении.

Вопрос генерации и выбора решений, находится за рамками этого поста.

Как пользоваться шаблоном:

1. Вписываете название команды (помогает при фотографировании, вспомнить по фото, к какой команде идти за напоминанием)
2. Выбрать количество действий, которое команда будет выполнять (от 1 до 3). Если команда просит выбрать больше — не соглашайтесь и предлагайте чаще проводить ретроспективы.
3. Сначала пишите «Что» требуется сделать.
4. Блок «Зачем» — является опциональным. Его стоит заполнять, если вы хотите усилить или поддержать мотивацию на высоком уровне продолжительное время. Рекомендуется в него вписать контекст, в котором было придумано соответственное решение, а так же что будет, если это произойдет?, а что будет, если это не решать?
5. Найдите волонтера (убедитесь в добровольности исполнителя), кто готов взяться за решение этой задачи.
6. Совместно со всей командой опишите по пунктам, как вы проверите, что эта задача была сделана
7. Установите срок. Называется волонтером-исполнителем, без давления, но с возможностью по челленджить. Если срок дальше, чем следующая регулярная(!) ретроспектива, то разбить задачу на этапы и указать, что будет сделано к следующему ретро. Если ретро проходят не регулярно, то оставить так как есть. Следите, чтобы этот срок не был навязан кем-либо из команды.
8. Теперь пришло время, собрать команду помощников-волонтеров. Задача не всегда может быть простой и нужна будет команда, для ее реализации. Помните, что исполнитель имеет право отказаться от помощи, какого-либо участника, без объяснения причин.

Лист отдается команде, прикрепляется на стену, рядом с рабочими местами, чтобы служить информационным радиатором и напоминать о том, что необходимо сделать.

Автор: Роман Петров

Оценить насколько компания agile достаточно сложно. Компания может быть agile в одних направлениях и бюрократичной в других. И даже, если компания хороша в некоторых аспектах agile, она может не соответствовать другим аспектами.

Не существует простого и идеального ответа на вопрос компания agile или нет. Agile существует в континууме.
Некоторые компании достаточно agile (или гибкие), другие нет, но они, возможно, стараются таковыми стать.

Тем не менее, было бы полезно иметь возможность быстро оценить уровень agile компании. Например, кандидат до принятия предложения хотел бы понять насколько компания agile или же консультант до начала работы с клиентом.

Для того, чтобы помочь в такой и схожих ситуациях, можно начать с 3-х вопросов, которые покажут насколько на самом деле компания (или команда) agile.

Оценка функциональности agile команд

Вопрос 1: Как часто ваши команды полностью интегрируют свои продукты?
Этот вопрос позволит понять насколько команды кросс-функциональные и как часто их структура позволяет доводить всё до конца.

Изначально, данный вопрос был сформулирован иначе: как часто продукты поставляются пользователям? Однако, ответ на такую формулировку менее информативен, так как поставка сильно зависит от того, насколько часто её хотят клиенты. Например, если возьмем, компанию Amazon — она может обновлять свой сайт несколько раз в день и клиентам с этим нормально, однако такое неприемлемо для мобильных телефонов.

Возможно вы будете крайне разочарованы, если за время доставки вашего нового iPhone из Apple Store, компания Apple выпустит ещё два новых телефона. Таким образом частота, с которой продукт выпускается, не ответит вам на вопрос, насколько компания agility.

А измененный вопрос дополнительно позволяет понять, если бы клиент захотел, то как часто компания могла бы поставлять.

Оценка приверженности лидеров agile

Вопрос 2: Как вы реагируете, если возникла критическая бизнес ситуация, которая не позволяет выполнить запланированное в ранее установленный срок?

Один из лучших индикаторов насколько компания привержена agile  — это то как она реагирует, когда возникает критическая бизнес ситуация. Если по какой либо причине команда не может достичь договоренных ранее сроков, компания отвечает «У нас нет времени на всю эту agile ерунду; у нас есть дэдлайн» или же сотрудники понимают, что критическая бизнес ситуация — это время для еще большего применения agile.

Ответ на то, как компания реагирует на критическую бизнес ситуацию показывает agile — это уже культура или же только то, что лидеры хотят попробовать.

Раскрытие скрытых agile дисфункций

Вопрос 3: Расскажите мне о вашем лучшем Скрам-мастере или Владельце продуктов

На этом вопросе может подняться несколько красных флажков:

Скрам-мастера компании работают со множеством команд
Есть место для споров о нужности Скрам-мастера на полное время (прим. full-time) однако, точно плохо, когда менеджер называет своим лучшим Скрам-мастером того, который работает с 20 командами.

Скрам-мастер слишком директивный
Бывает, что несмотря на то, что компания утверждала, что применяет Scrum, она решила позволить менеджерам проектов сохранить своё наименование, а не «переименовывать их всех в Скрам-мастеров».

Также как и с ответами о лучшем Скрам-мастере, красные флажки поднимаются и при описании лучшего Владельца продукта.
Бывает, что в пример ставят тех Владельцев продуктов, которые могут взять на себя эту роль «без ущерба текущей работе». Это красный флажок.

Существует ожидание, что лучший Владелец продукта — этот тот, кто работает с командой в течение всего спринта, а не тот, кто присутствует только на планировании и обзоре. Если второе — это ещё один красный флажок.

Трёх вопросов может быть недостаточно, но они — определённо хорошее начало

Возможно определить насколько компания agile только по трём вопросам достаточно сложно, в течение интервью вы можете составить более полное и детальное представление о том насколько компания agile.

Данные три вопроса — это как минимум отличное начало для составления представления. Они могут помочь понять работа в данной компании отвечает вашим ожиданиям о том, что такое agile.

Если вы консультант, вы можете использовать их как начало общения с клиентом, для того, чтобы понять что за компания перед вами до начала работы.

Текст адаптирован с оригинальной статьи: https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/three-questions-to-determine-if-an-organization-is-agile

«Когда Agile команды работают только над срочными элементами, результат чаще всего их не удовлетворяют»

Знакома ли вам такая ситуация:
Ваша команда поработала уже несколько спринтов и работала всегда над самым важным элементом бэклога, который был выбран владельцем продукта. Однако, после этих нескольких спринтов, вы оглядываетесь назад и смотрите на то, что команда сделала и вас это совсем не устраивает. Складывается такое впечатление, что команда перескакивала с одного срочного элемента на другой, туша один пожар за другим. Команда сделала много работы, но сделанное, не добавило особой ценности продукту.

Что же случилось?
Вы попали в ловушку приоритезации, которая основывается на том, что вначале спринта вы выбираете элемент бэклога, который вам кажется наиболее срочным, часто это побочный эффект итеративной и инкрементальной разработки, которая является ядром Agile. Однако, существует лучший способ приоритезации.

Ловушка Agile приоритезации: в начале каждого спринта выбираем что делать

Выбор того, что кажется важным в начале каждого спринта, в некоторых случаях, может привести к тому, что Владелец продукта расставляет приоритеты основываясь на том, что подгорает или уже вчера сгорело:

1. критичная проблема, пришедшая от технической поддержки
2. то, что вчера повлияло на продажи;
3. последний каприз очень важного стейкхолдера

Несмотря на то, что эти вещи могут быть самыми срочными, над которыми надо работать, очень часто они не являются важными и стратегическими. И, решив работать над тем, о чем кто-то кричит в данный момент, Владелец продукта упускает возможность добиться прогресса в чем-то большем, более важном или более стратегическом.

Приоритезация без цели — это как покорение вершины без карты

В Колорадо есть 53 вершины, высота которых достигает 14,000 футов (4,267 метров). Есть 2 способа покорить вершину.
Первый способ: вы просто едете к подножию горы и начинаете восходить к самой высокой точке, которую вы видите. Почти наверняка это будет ложная вершина, которая кажется только вершиной, потому что затеняет настоящую вершину.

Однако, не забравшись на ложную вершину, вы не увидите более высокую. Полагая, что та вершина, которую вы увидели и есть настоящая, вы взбираетесь на нее. И ... обнаруживаете, что это тоже ложный пик.

Вы идете по этому пути, пока, наконец, не увидите настоящую вершину, но между вами и вершиной глубокая долина и чтобы достичь вершины в 14,000 футов, вы должны сначала спуститься на 10,000 футов, а потом подняться обратно.

Как вы уже, наверное, догадались, это не самый лучший способ покорить одну из вершин.

Второй способ: вы покупаете топографичесую карту в местном турестическом магазине и вооружившись ею планируете более эффективный маршрут, чтобы избежать необходимости спускаться и подниматься на 10,000 футов.

Много-спринтовая цель: карта Владельца продукта (пример: User story mapping)

Для Владельца продукта эквивалент топографической карты — это большая, много-спринтовая цель.
Без много-спринтовой цели Владелец продукта попросту взбирается с одной ненастоящей вершины к другой.
Такой Владелец продукта и его команда в конечном счете достигнут конечной цели, но зачастую только после спуска и подъёма схожего с 10,000-футовой долиной.

И так заманчиво вместо этого заняться краткосрочными пожарами.

Во-первых, это дает Владельцу продукта чувство завершённости: что-то уже выполнено и может быть отмечено галочкой в ​​списке дел. Во-вторых, это успокаивает любого, кто просит немедленного решения. Большинству из нас нравится угождать другим людям, и это зачастую не ведёт нас к достижению более важной, значимой цели.

Когда приоритезируете помните, что срочное редко бывает важным

Президент Соединенных Штатов Эйзенхауэр знал, насколько важно различать важные и срочные вопросы.
Эйзенхауэра часто цитируют так:

«То, что важно, редко срочно, а то, что срочно, редко важно».

Хотя доподлинно не известно принадлежит ли данная цитата ему, Эйзенхауэр говорил, что те срочные задачи, над которыми мы все склонны работать, обычно не важны с точки зрения достижения нашей главной цели.

Хороший Владелец продукта, приоритезируя бэклог, будет внимательно смотреть и на важность и на срочность выполнения элементов командой.

Владельцу продукта следует определять значимую цель ежеквартально

Если Владелец продукта не знает что важно, срочное всегда победит. И это приводит к серии спринтов, которые не удовлетворяют своим результатом. Когда команда переходит с одного срочного элемента к  другому (один пожар, другой пожар...) удовлетворение от сделанного угасает, поскольку и команда и стэйкхолдеры понимают, что прогресса в сторону более важной цели нет.

Всё это означает, что Владельцу продукта жизненно важно определить основную цель и, возможно, в перспективе на 3 месяца — это достаточный срок.

Планирование больше чем на один спринт крайне важно, так как помогает команде сфокусироваться на более длительный горизонт.

Это означает, что основная цель должна быть важным бизнес результатом, например, таким как:
*миграция части системы на новую технологию
*добавление значительной и заметной фичи и др.

Это должно быть значительным. Для нового продукта это может быть минимально жизнеспособный продукт (MVP — minimum viable product), для существующего продукта — добавление минимальной рыночной функции  (MMF — minimum marketable feature), некоторые компании называют это чрезвычайно важной целью (WIG — wildly important goal)

Владея основной целью — будь то в форме MVP, MMF или WIG — Владелец продукта сможет лучше оценить срочные элементы. Если работа над срочным элементом более важна, чем работа по достижению основной цели, то все силы команды должны быть направлены на работу с ним.

Основная цель существует не для того, чтобы Владелец продукта рабски ей придерживался, а для того, чтобы смог эффективнее приоритезировать, потому, что без этого срочные элементы всегда победят.

Оригинал статьи: https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/how-to-ensure-youre-working-on-the-most-important-items-each-iteration

Сказать «нет» может быть очень сложно. Большинство хочет удовлетворить других. И, когда мы говорим «нет», мы разочаровываем/расстраиваем обратившихся к нам.

Однако, говорить «нет» стейкхолдерам — важная часть работы Владельца продукта (далее — ВП). Задача ВП — оптимизировать ценность продукта, а не говорить «да» каждой просьбе стейкхолдеров.
Каждый раз, когда ВП говорит «да» какой-либо функциональности (далее — фиче) одного стейкхолдера, он говорит «нет» будущей фиче. Время команды ограничено и сказанное сегодня «да», потребует сказать «нет» следующей, более поздней, возможности.
Таким образом, умение говорить «нет» — это навык, который ВП надо развивать.

6 рекомендаций о том, как это сделать вежливо, но решительно.

1. Будьте предельно ясны со стейкхолдерами: это нет или на данный момент нет?
Когда ВП сообщает стейкхолдеру, что не отдаёт данной фиче приоритет, ВП должен чётко довести до стейкхолдера, что означает его «нет».
Если вы, как ВП говорите, что ваша команда никогда не будет работать над этой фичей, не сейте надежду у стейкхолдера, чтобы он ещё раз попросил об этом в будущем. Это пустая трата их времени и вас будет расстраивать постоянно говорить «нет», когда вы знаете, что никогда не будете работать над этой фичей. Важно не позволять стейкхолдеру уходить с мыслью, что он может прийти к вам через месяц в то время, как ваш ответ был, что вы никогда не собираетесь с работать с его фичей.
Если же, с другой стороны, вы говорите стейкхолдеру «на данный момент нет» — это означает, что позже вы, возможно, поработаете над этой фичей — будьте в этом предельно ясны.
Например, вы можете сказать так:
• К сожалению, мы не можем поработать над этим сейчас. Поверьте, я бы очень хотел, однако, мы уже договорились разработать (скажите, что именно) к Августу. Мне необходимо сохранить фокус команды или мы рискуем не выполнить наши договоренности. Вы можете напомнить мне о вашей фиче в Августе, и я обещаю рассмотреть возможность заняться ей.
Обратите внимание, я не обещал заняться сразу же этой фичей, а обещал рассмотреть возможность.
Также обратите внимание, что ответственность остаётся у стейкхолдера о том, чтобы напомнить вам о фиче. Я делаю это для того, чтобы быть уверенным, что к тому моменту фича ещё будет важна. Если стейкхолдер не захочет сделать такую маленькую вещь, как напомнить вам о фиче, у меня будет вопрос, была ли фича вообще важной или срочной.

2. Выражайте признательность/благодарность и проявляйте эмпатию к стейкхолдерам
Когда к ВП обращается стейкхолдер с просьбой, ему следует выразить признательность/благодарность и понимание почему данная фича для него важна.
Некоторые стейкхолдеры находят время, чтобы узнать о вашей команде. Это говорит о том, что они заинтересованы в вашем продукте. Выразите стейкхолдеру свою признательность за то, что он нашёл на это время. Вам достаточно сказать:
• Спасибо. Я благодарен, что вы думаете о том, как сделать наш продукт лучше
Помимо того, что ВП следует выражать признательность/благодарность, ему также следует проявлять эмпатию к ситуации стейкхолдера.
Вы собираетесь сказать «нет» фиче, которая очень важна для него. Фича, возможно, как минимум по мнению стейкхолдера, поможет достичь целей, поставленных перед его руководителем, или повлияет финансово.
Перед тем, как проявить эмпатию, будьте уверены, что Вы понимаете почему эта фича важна стейкхолдеру. Если же нет, постарайтесь это понять перед тем, как сказать «нет».
Пример выражения эмпатии:
• Я понимаю, что данная фича важна Вам для достижения (скажите чего)

Говорите искренне. Я не думаю, что я уникален в том, что был разочарован/расстроен неискренним проявлением эмпатии.

3. Предлагайте только одну причину вашего отказа.
Когда ВП говорит «нет» это лучше делать с указанием одной веской причины, а не целого списка. Когда вы предлагаете список, люди склонны находить самую сомнительную и начинать её оспаривать.
Представьте, что я Ваш стейкхолдер и я прошу Вас, чтобы Ваша команда отложила текущую работу и начала работать над моей фичей и Вы мне говорите.
• К сожалению, я не могу этого сделать. Мы уже запланировали спринт. Команде нужно будет другое планирование и им это не по- нравится. И я уверен, что мы сейчас работаем над важной фичей.
Как Вы думаете, какую причину я оспорю? То, что Вам нужно ещё одно планирование или то, что команда сейчас работает на более приоритетной фичей?
Я начну с того, что команде нужно будет провести ещё одно планирование и ей это не понравится. Я могу предложить сделать эту встречу более приятной и провести её за обедом, на котором я куплю всем пиццы.
Если Вы будете не согласны с моим планом, я изменю наш разговор: мы спорим о том, чтобы провести встречу или нет, а не о достоинствах моей фичи. А этот спор выиграть достаточно сложно и это не правильная почва для принятия решения.
Будьте решительными и предлагайте только одно самую вескую причину сказать «нет».
Если стейкхолдер убедит вас изменить мнение, аргументировав свою точку зрения, вполне возможно стоит подумать о достаточности вторичных причин. Если они недостаточны, возможно, Вам придется сказать этой фиче «да».

4. Напоминайте, что у вас у всех одна конечная цель
Если у ВП и стейкхолдеров одна и та же цель, ВП стоит об этом напоминать при получении нежелательных новостей.
Часто у ВП и каждого стейкхолдера много разных целей и, да, часто эти цели конфликтуют между собой.
Однако, обычно существует более высокая цель, продуктового уровня, которую разделяют все и на которую можно сослаться.
Это легче сделать, если ВП и стейкхолдер из одной компании. В таком случае можно сказать что-то такое:
• Как бы мне ни хотелось, чтобы моя команда работала над тем, что Вы хотите, мы должны сфокусироваться на (назовите большую общую цель)
• Я уверен Вы помните, что все мы получили цель (назовите большую общую цель)
Напоминание стейкхолдерам, что вы разделяете общую цель, поможет им понять почему Вы говорите «нет», даже если они до сих пор не согласны с Вами.

5. Объясните стейкхолдеру последствия ответа «да»
Говоря «нет» стейкхолдеру, ВП следует объяснить последствия ответа «да»
Например:
• Если мы будем вместо текущей работы работать над Вашей фичей, мы не сможем уложиться в основной срок.
• Команда уже работает сверхурочно. Я не могу добавить это к их работе, не удалив что-то уже обещанное (скажите кому).
Объяснение стейкхолдеру последствий поможет ему понять и, я надеюсь, проявить эмпатию к тому, почему Вы говорите «нет»

6. Предложите стейкхолдеру альтернативу
Вместо того, чтобы прямо сказать «нет» стейкхолдеру ВП может предложить альтернативу.
Вы можете предложить, например, такое:
• Мы, возможно, не сможем сделать всё, что Вы просите, однако, что-то мы можем сделать.
• Я не могу переключить команду на эту фичу прямо сейчас, что, если мы начнём над ней работать через 3 недели?
Будьте осторожны: предлагайте альтернативу только тогда, когда Вы действительно её имеете в виду.

Сказать «нет» не должно быть сложно.
ВП часто боится сказать «нет» и разочаровать стейкхолдера. Однако, сказать «нет» не должно быть сложно.
Я обнаружил, что, будучи предельно ясным, приводя одну вескую причину отказа, а не список, проявляя эмпатию и выражая признательность/благодарность, напоминая, что мы преследуем одну конечную цель, объясняя последствия ответа «да» и предлагая альтернативу, сказать «нет» намного проще.

Оригинал: https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/six-guidelines-for-saying-no-to-a-stakeholder

Первое, с чего стоит начать, чтобы измерять эффективность потока, очевидно, что нужен поток. Упрощенно, поток можно разделить на следующие этапы:

1. Работа которую возможно надо делать, но по ней мы не дали обещания, что ее сделаем (еще ее называют Backlog)
2. Запланированная работа, которую мы уже пообещали сделать, но ее не приступили к ней (To do)
3. Работа над которой работаем (in Progress)
4. Сделанная работа, по которой наши обещания исполнилось (Done)

Обратите внимание на первый пункт: это список работ, где есть элементы работы, которые не надо делать никогда. И здесь нужно учитывать контекст, где ваш поток находится. Если это ресторан, то людей, которые находятся в очереди на входе в ресторан вы не обязаны обслужить всех и более того, можете выбирать кого обслужить, а кого нет. Например, соответствует вашему дресс-коду или нет. (вспоминаем про  конкурс красоты ) Если вы техническая поддержка или служба оперативного реагирования, то вам нужно обслужить все запросы и как можно скорее. В этом случае, у вас нет пункта backlog и вся работа сразу попадает в To Do, а это значит, что вы по ней уже дали обещание (SLA договоренность об уровне сервиса) и время для клиента начинает тикать моментально.

Давайте подумаем, а как мы вообще начали думать об эффективности потока?

Бизнес всегда думает об эффективности, и первая эффективность которой легче всего управлять — это эффективность использования ресурсов. Т. е. мы должны следить, чтобы у всех людей обе руки были заняты и чтобы все станки в цеху, столики в ресторане, операторы в колл-центре и т. д. были в работе 100% (или близко к этому) времени, в реальности получается 75-80%, остальное уходит на перерывы, покурить, ненужные встречи и т. д.

Что мы получаем в итоге: у нас все люди заняты и много недовольных клиентов, потому, что для них время ожидания в очереди или в процессе обслуживания очень большое, которое их явно не устраивает.

Обычно, следующий шаг — это увеличить количество людей (аналитиков, поваров, кассиров, программистов и т. д.), так как кажется что именно в этом вся проблема. СТОП. Если вы пришли к этой точке, то это тот самый момент, когда пора подумать, а что же у нас с эффективностью потока?

Формула подсчета Эффективности потока

Подсчет эффективности потока делается следующим образом:
Эффективность потока (в %) = Время работы / (Время работы + Время ожидания)
Где,
Время работы = Времени, когда карточка находилась в колонках вида “В работе” (т. е. когда создавала ценность) минус время, когда в них карточка была заблокирована
Время ожидания = Время блокировки плюс Время, когда карточка находилась в колонках вида “Готово”, “Закончено”, “Сделано” плюс Время в бэклоге (если наши обязательства распространяются на колонку Бэклог)

Обычная эффективность около 15%, т. е. 85% времени с элементом работы никто не занимался.

Чтобы подсчет эффективности потока стал возможен нам потребуется визуализация, как минимум в виде канбан-доски и сбор статистики по выполненным элементам работы.

Эффективность ресурсов и эффективность потока — это две стороны одной медали. Мы привыкли фокусироваться на активную составляющую нашей работы: написание автотестов, обучение сотрудников, выстраивание devops трубы, качество приготовляемой еды на кухне, скорость работы кассира и т. д. Это все правильно, но работа только на этим может быстро перестать давать положительный эффект и каждым новым уровнем улучшения стоит дороже, но и есть темная сторона: это время, когда мы просто ждем и природа этого времени может быть разной: зависимости, смена приоритетов, ожидание следующего этапа, блокировки и т. д.

То, что задача находится в работе и то, что над ней кто-то работает не одно и тоже, и Эффективность потока показывает как часто это бывает правдой.

Очевидно, что нужно сбалансировать эффективность потока и эффективность ресурсов

Для начала посмотрим о чем нам говорит закон Литтла:

Т. е. при сохранении скорости потока (сколько элементов работы выходят из нашей системы в единицу времени), мы можем сократить среднее время выполнения за счёт того, что сократим количество одновременно выполняемой работы. К чему это приведет: заказчики встанут в очередь и кому-то из них нужно говорить “нет” или “подожди”, а некоторые сотрудники будут простаивать, ведь при меньшем количестве работы ее может на всех не хватить и это хорошо.

Дальше, мы должны убедиться, что мы рассматриваем единую систему создания ценности (в начале, в конце или с обоих концов должен быть внешний клиент) — это поможет нам избежать ловушки локальной оптимизации. И вот только теперь мы начинаем смотреть на корневые причины возникновения этапов “Ожидания”, делаем эксперименты по уменьшению времени ожидания и подбор лимитов незавершенной работы (об этом можно почитать:
WIP лимиты — часть 1
WIP лимиты — часть 2 ) .

Еще видео о ловушке утилизации ресурсов

Открываем рубрику опыт.

Пример доски: Операционный портфель для внутренних проектов.

Что есть на доске:
В начале находится раздел ”Options”, здесь применяется принцип FIFO, если что-то является приоритетным, то есть «обгон». Столбец проверки ограничен и количество одновременно запущенных проектов ограничено, но лимит еще не достигнут.

Синие стикеры — это проекты. Далее в центре есть оранжевая область, которая показывает Epics/истории проектов (желтые стикеры), которые должны быть скоординированы. У каждой команды есть значок, количество которых ограничено. Необходимо сосредоточиться только на ограниченном количестве историй, и только после того, как что-то будет готово, значок команды можно будет повторно назначить.

В верхней части вы увидите розовый стикер, который показывает индивидуальные лимиты каждой команды.

На этой доске организуются все проекты, требующие межгрупповых ресурсов. Справа вы видите фрагмент еще одной доски, на которой очень просто изображены чисто командные проекты. Почему? Потому что только в сводке можно принимать решения о ресурсах.

Следующим шагом мы планируем начать делать CFD на еженедельной основе, чтобы измерить поток историй.

(перевод с немецкого, Роман Петров)